Was ist wirksames Leadership?
Die Suche nach dem passenden Führungsstil wird häufig durch einen Wertekanon eingeleitet, den die Führungskräfte in mühevoller Arbeit auf Papier bringen. Dieser thront dann auf großen Plakaten gedruckt schon im Empfangsbereich, dort wo Kunden und potenzielle neue Mitarbeiter einen ersten Eindruck vom Unternehmen erhalten sollen.
Auf die Frage, wie diese Werte im Unternehmen manifestiert werden sollen, ist die Antwort stets: „Selbstverständlich durch das Verhalten der Führungskräfte.“ Soweit die Theorie...
Die Realität von Leadership:
In vielen Mitarbeiterbefragungen, die wir in mehr als zwanzig Jahren durchgeführt haben, weicht der Wunsch meist von der Wirklichkeit ab. Die Begründung dafür ist einfach, denn ein Wertekanon kann nur Gültigkeit haben, wenn das entsprechende Menschenbild in der Organisation verankert ist und die Führungskräfte sich einem Verhaltenskodex unterwerfen, der diese Werte in der persönlichen Haltung widerspeigelt.
Habe ich gerade das Wort „Unterwerfung“ bemüht? Habe ich und das auch noch sehr bewusst: Aus meiner Sicht sollte es in jeder Organisation ein höheres Ziel geben, unter dem alle Mitarbeitenden ihren Platz finden. Dieses Ziel wird oft als Vision bezeichnet, eine Begrifflichkeit, die zu häufig als Träumerei endet. Sich einem Ziel unterwerfen bedeutet nicht, sich selbst aufzugeben. Es bedeutet viel mehr, sich seinem Handeln bewusst zu sein und den positiven Zweck dahinter zu verstehen. Für Führungskräfte bedeutet diese Unterwerfung, dass es für sie ein höheres Ziel geben sollte, als ihrem eigenen Ego zu dienen. Diese Ansicht mag meiner Haltung geschuldet sein, die zum Teilen dem Zen-Buddhismus entliehen ist. Aber sie hat in der Vergangenheit in vielen Organisationen zu erheblichen Innovationen, Veränderungen und Erfolgen geführt.
Das zu befolgende Grundprinzip:
Führung darf kein Instrument der Macht sein, sie muss ein Instrument der Entwicklung sein. Dieses Grundprinzip gilt sowohl auf organisationaler Ebene als auch auf individueller. Nur wenn Mitarbeitende sich entwickeln können, wird das Unternehmen innovativ und nur dann kann es erfolgreich sein.
Eine Anekdote aus meinem beruflichen Leben:
Vor einigen Jahren wurde ich zu einem Workshop eingeladen, bei dem ich das Thema „Leadership Prinzipien“ einerseits moderieren und andererseits meine Expertise in die Diskussion einbringen sollte. Zu Beginn schlug der Geschäftsführer vor, einen allgemeinen Wertekanon zu entwickeln, um darauf aufbauend die Führungsprinzipien zu entwickeln. Ich wollte an dieser Stelle noch nicht intervenieren und war gespannt auf das Ergebnis. Nach zwei Stunden mehr oder weniger fruchtbarer Diskussion kam die lang ersehnte Kaffeepause. Eine der Führungskräfte stand neben mir an der Kaffeemaschine und um seinen Hals hing das obligate Badge mit Firmenlogo, mit dem sich die Mitarbeitenden Zugang zu ihren Abteilungen verschafften. Ich betrachtete das Badge und fragte, was denn dort auf der Rückseite steht. Er drehte das Badge um und fing kopfschüttelnd an zu lachen. Unter der Überschrift: „Unsere Werte“ standen die neun Kernwerte der Organisation. Sie hatten sie vor fünf Jahren bereits entwickelt und jeder Mitarbeitende trug sie um den Hals spazieren. Sie hatten sie einfach nur vergessen.
Haben Werte und Führung als nichts miteinander zu tun?
Doch, natürlich sind die beiden untrennbar miteinander verbunden. Doch aus der Kernfrage, wann Mitarbeitende Führung brauchen, lassen sich Werte und Führungsstil viel leichter destillieren, als umgekehrt.
Aus der Antwort dieser Kernfrage leiten sich weitere grundlegende Fragen ab: Was ist Führung im Sinne von Leadership in unserem Unternehmen? Was ist der primäre Nutzen der Führung? Woran sollen die Mitarbeiter diesen Nutzen erkennen?
Eine neue Zeit braucht eine neue Führung
Das Verständnis von Führung hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Einige Trends sind:
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