Als Führungskraft in Krisen jonglieren lernen

Die schwierigste Herausforderung in Organisationen ist, die unterschiedlichen Interessen der Mitglieder mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Daher besteht die Arbeit der Führungskraft häufig aus dem Lösen potenzieller Konflikte, die sich durch teils konkurrierende Ziele und Interessen ergeben.

Gleichzeitig bestehen Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Führungskraft und den Mitarbeitenden, die es notwendig machen, Entscheidungen zu treffen oder Kompromisse zu finden.

Wir haben es während der Pandemie erlebt, wie sehr eine Krise die Abhängigkeiten in unterschiedlichen Bereichen verstärkt. Diese Abhängigkeiten führen zu unterschiedlichen Stresszuständen, die sich auf jeden von uns in unterschiedlicher Weise auswirken. Diese Abhängigkeiten führen zu existenziellen Problemen, die sich aus Ängsten um die Zukunft nähren. Diese Gemengelage führte während der Pandemie zur Überforderung unserer Gesellschaft und in Folge zu einer dramatisch steigenden Anzahl psychischer Erkrankungen.

Wie kann also eine Balance der unterschiedlichen Interessen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gefunden werden? Oder anders gesagt: Wie lernen Sie als Führungskraft das Jonglieren?

Um diese Frage weiter erörtern zu können, müssen zunächst die Grundbedürfnisse von Mitarbeitenden verstanden werden und damit meine ich nicht nur die Pyramide von Maslow, denn es steckt mehr dahinter:

Generell streben Menschen nach einem erfüllten Leben, welches sich durch folgende Aspekte auszeichnet:

• eine sinnvolle Arbeit

• verlässliche Beziehungen

• inneres Wachstum

• hohes Maß an Selbstbestimmtheit

• Führen eines Lebens ohne Ängste

Doch die Realität sieht anders aus…

• Zukunftsängste

• Unsicherheit

• existenzielle Ängste

… Diese Faktoren machen uns seit Beginn der Corona-Krise schwer zu schaffen. Parallel zu diesen steigen der Leistungsdruck und die Sorge, den Arbeitsplatz zu verlieren. Die Frage ist, wie kann man diese dauerhafte Belastung im Privaten sowie im Berufsleben ausgleichen?

Besonders zu beachten ist hierbei, dass Krisen nicht nur die Ängste um die Erfüllung der eigenen Interessen verstärken, sondern auch Beziehungen, denn sie können dazu führen, dass sich neue Gemeinschaften bilden, die sich gegenseitig Hilfe und Unterstützung geben.

Denn Beziehungen werden gestärkt, wenn sich Menschen zusammenschließen, um gemeinsam eine Krise zu bewältigen. Die Folge ist ein Gefühl der Solidarität und tieferes Vertrauen in die Gemeinschaft. Organisationen können in diesen Zeiten mit positivem Beispiel vorangehen und durch Solidarität und Empathie das gemeinsame Streben, eine Krise zu überstehen, fördern. Durch die gemeinsame Bewältigung entstehen neue Bindungen und bestehende werden vertieft.

Besonders die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden wird in Krisenzeiten auf die Probe gestellt. Die Interessen der Organisation, der Mitarbeitenden und der Führungskraft zu synchronisieren und damit für Stabilität zu sorgen, ist immer schon eine wichtige Aufgabe der Führung, aber in Zeiten des Umbruchs besonders schwierig.

Warum?


Unter Stress steigt auch das Konfliktpotenzial, da bei allen Beteiligten die Nerven blank liegen und grundlegende Interessensdifferenzen bei Organisation, Mitarbeitern und Führungskräften vorliegen:

Was können Sie tun?


Ganz generell gesprochen können Organisationen als solches diese mit Krisen verbundenen Ängste den Mitarbeitenden zwar nicht nehmen, aber Organisationen können in diesen Zeiten mit positivem Beispiel vorangehen und durch Solidarität und Empathie das gemeinsame Streben, eine Krise zu überstehen, fördern. Durch die gemeinsame Bewältigung entstehen neue Bindungen und bestehende werden vertieft. Sie als Führungskraft können einen Beitrag leisten, das Krisenerleben für die Mitarbeitenden erträglicher zu gestalten oder zumindest nicht noch zu verstärken:

Das bedeuted für die Praxis:

• Bewahren Sie einen kühlen Kopf: Einen kühlen Kopf zu bewahren ist in dieser Situation die oberste Pflicht einer guten Führungskraft.

• Sorgen Sie sich um Ihre eigene Psyche: Eine stabile Psyche ist dafür die Voraussetzung, denn im Panikmodus ist niemand in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen.

• Seien Sie empathisch und verständnisvoll: Wenn die Führung mit Verständnis und Empathie auf die Sorgen der Mitarbeitenden reagiert, werden nicht nur die Ängste der Mitarbeitenden veringert, sondern es werden auch automatisch die Loyalität sowie die Verbundenheit steigen.

• Schaffen Sie ein offenes und unterstützendes Umfeld: Gerade in Krisenzeiten ist das Spannungsfeld zwischen den Zielen der Organisation, den eigenen Interessen und denen ihrer Mitarbeitenden besonders hoch. Ein offenes und unterstützendes Umfeld zu schaffen ist notwendig, da sich die Mitarbeitenden viele Sorgen machen, nicht zuletzt um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes.

• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und geben Sie Sicherheit in unsicheren Zeiten: Alle Augen sind in schwierigen Phasen auf die Führungskraft gerichtet, da sie nun die Weichen für die Zukunft stellen muss. Sicherheit in unsicheren Zeiten zu geben ist eine enorme psychische Herausforderung. Wenn die Führungskraft in diesem Moment Unsicherheit ausstrahlt oder versucht, den eigenen psychischen Druck auf die Mitarbeitenden zu übertragen, läuft sie Gefahr, eine Abwärtsspirale in Gang zu setzen. Diese Abwärtsspirale nährt sich aus Angst, die ihrerseits zur Demotivation führt.

• Stärken Sie das Gemeinschaftsgefühl: Führungskräfte sind gut beraten, in Krisen das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten ist jetzt wichtiger, als die Unterschiede zu betonen nur so können Sie Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeitern stärken und

• Überdenken Sie Ihre eigene Rolle im Team und beobachten Sie kontextuelle Veränderungen: Es lohnt sich, die eigene Rolle im Team regelmäßig zu überdenken und einen Blick auf den sich verändernden Kontext zu werfen, um das eigene Verhalten auf die Situation anzupassen. Da der Kontext die Bedeutung der Handlungen bestimmt, können wir den Sinn eines Verhaltens besser verstehen, wenn uns der Kontext bewusst ist.