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Führung in einer hybriden Arbeitswelt benötigt ein neues Verständnis

Kontextorientierte Führung

Führung in einer hybriden Arbeitswelt benötigt ein neues Verständnis und eine Kultur, in der Führungskräfte ihren Fokus auf die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden legen müssen. In einer Welt, die sich ständig im Wandel befindet und von Unsicherheit und Komplexität geprägt ist, wird die Bedeutung kontextorientierter Führung im Sinne von Leadership immer deutlicher. Dieses Modell der kontextorientierten Führung haben wir eigens für eines unserer Projekte entwickelt und es entstand aus einer unserer Langzeitbefragungen und den daraus resultierenden Erkenntnissen.

 

In dem folgenden Blogartikel finden Sie eine Zusammenfassung unserer Langzeitstudie sowie die wichtigsten Informationen über kontextorientierte Führung.

 

Unsere Langzeitstudie auf einen Blick:


Ein bild, das ein büro zeigt in seinem täglichen Büroalltag

Da viele Führungskräfte unter Stress leiden und die Ursachen dafür häufig in Problemen finden, die mit ihrem Team zu tun haben, machten wir uns auf die Spurensuche. Wir wollten herausfinden, ob es ein bestimmtes Führungsverhalten gibt, was dieses Phänomen begründet.



Da wir schon vor der Jahrtausendwende auf diese Frage eine Antwort suchten, ist aus unserer Neugier mittlerweile eine Langzeitstudie geworden. Gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen haben wir in einem Zeitraum von mittlerweile über 20 Jahren fast 5000 Führungskräfte nach ihrer Position im Team befragt.

 

Wie sind wir vorgegangen?

In jedem Workshop, Coaching oder Seminar zum Thema Leadership stellten wir dieselbe Frage. Dazu zeichneten wir einen Kreis, der die Mitarbeitenden in der direkten Führungsverantwortung beschrieb. Dann fragten wir, an welcher Stelle des Kreises sich die Führungskraft in ihrer täglichen Arbeit positioniert.

Um zusätzlich einen Vergleich der Auswirkungen der unterschiedlichen Positionen im Team zu erhalten, haben wir einen standardisierten Fragebogen entwickelt und ihn nach Unternehmensgröße, Branche und Umsatz geclustert. Dieser wurde sowohl an eine Auswahl der Führungskräfte verteilt, die sich selbst in der Mitte des Teams positionierten, als auch an diejenigen, die sich an der Schnittstelle befinden. Ziel dieses Fragebogens war es, unterschiedliche Parameter in Bezug auf die Produktivität, Arbeitszufriedenheit, Stressempfinden, Krankenstände und Fluktuation zu ermitteln. Wir fragten auch nach dem Führungsstil und der Unternehmenskultur, die durch einen freien Text beschrieben werden sollte.

 

Die Ergebnisse:

Die Ergebnisse sind seit Beginn unserer Langzeitbefragung identisch. Wo sich die Führungskräfte innerhalb ihres Teams in der Regel verorten, sehen Sie in der folgenden Abbildung:



 

Die überwiegende Mehrzahl der Führungskräfte sieht sich demnach selbst als Mittelpunkt ihres Systems. Da es in unserem Modell keine richtige oder falsche Position gibt, sondern wir diese von den jeweiligen Rahmenbedingungen, also vom Kontext abhängig machen, betrachteten wir die Wirksamkeit, die psychische Belastung und die Glaubenssätze von Führungskräften in den unterschiedlichen Positionen und in unterschiedlichen Kontexten näher.

 

Was macht die unterschiedlichen Positionen aus?

  1. Die Führungskraft im Mittelpunkt des Systems

  • Autoritärer oder Laissez-Faire-Führungsstil

  • Ressourcenaufwendig: Die Führungskraft stellt sich für nahezu alle Belange zur Verfügung und steht daher unter massiver Doppelbelastung

  • Starkes Kontrollbedürfnis der Führungskraft: Diese Position ist auch ein Hinweis auf ein starkes Kontrollbedürfnis der Führungskraft, das gleichzeitig auch ein Misstrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden ausdrückt.

  • Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden leidet: Die Motivation der Mitarbeitenden, im Team eine tragende Rolle und Verantwortung zu übernehmen, wird nicht gefördert. In dieser Konstellation leidet auch die Selbstwirksamkeit der Mitglieder im Team, da sie sich zu wenig in den aktiven Gestaltungsprozess ihrer Aufgaben einbringen können.


2.     Die Führungskraft an der Schnittstelle des Systems

Förderung der Autonomie und der fachlichen Kompetenz der Mitarbeitenden:Die Mitarbeitenden werden mit genügend Autonomie ausgestattet, um selbst für die Lösung von Problemen zu sorgen und gleichzeitig wird die fachliche Kompetenz gestärkt, da produktives Scheitern als Teil des Lösungsprozesses anerkannt und nicht sanktioniert wird.


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